先选一个能持续测量的任务
以月度资料汇总为例，先记录原流程的人工处理时间，再记录新流程的准备、运行看护、复核、异常处理和维护时间。机器运行一小时不一定占用人员一小时；但人员为修复错误花的时间，也不能从评估中消失。
以下全部数字均为计算示例，不代表 Nanfio 报价、客户成效或收益承诺。金额使用同一计量口径，计算暂不涉及税、折现与资金成本；实际决策需要补入适用的费用。
第一本账：到底释放了多少工时
| 项目 | 原流程 | 使用工具后 |
|---|---|---|
| 常规整理或运行准备 | 16 | 2 |
| 核对与异常处理 | 4 | 4 |
| 工具维护与规则调整 | 0 | 2 |
| 人工合计 | 20 | 8 |
每月释放工时为 20 − 8 = 12 小时。若仅为内部比较，把一小时可用能力暂按 60 元估算，则每月能力价值为 12 × 60 = 720 元。这表示人员可以把时间用于其他工作，不代表工资支出已经减少，也不能直接写成每月净利润增加 720 元。
这 12 小时怎样使用，决定它有多大实际价值。减少积压、加快响应或腾出负责人时间都有意义，但需要分别观察；若没有其他有用工作接替，不能直接把理论价值当作已经实现的收入。
第二本账：哪些现金真的不再付出
另设一个现金场景：原本每月需要外包一部分固定整理工作，费用 500 元；使用工具后这项外包实际停止。工具每月许可、运行和约定服务的现金支出合计 200 元，所有一次性现金投入为 3,600 元。则月净现金收益为 500 − 200 = 300 元。
在收益和费用均保持不变、没有其他现金项目的简化前提下，现金回收期为 3,600 ÷ 300 = 12 个月。首年净现金收益扣除初始投入后为 300 × 12 − 3,600 = 0 元。这里没有把前一节的 720 元能力价值再加进来，以免把时间价值与同一工作相关的成本减少混成一份收益。
费用和处理量一变，结论也会变
| 情况 | 每月少付 / 新增支出 | 月净现金收益 | 简化回收期 |
|---|---|---|---|
| 外包确实停止 | 500 / 200 | 300 | 12 个月 |
| 维护费用增加 | 500 / 350 | 150 | 24 个月 |
| 只释放内部工时，现金支出未减少 | 0 / 200 | −200 | 此模型下无法回收 |
第三种情况不等于工具一定不值得做。它表示理由应当来自可用时间、交付能力或其他已说明的价值，而不能声称靠现金节省回本。若业务量波动明显，应按月份分别列现金流，不把旺季的一个月简单乘以十二。
试运行时，把预测改成记录
至少选一个能覆盖正常与异常情况的业务周期，记录处理量、人工时间、错误返工、外部费用和维护。若试运行只包含整齐的样本，新流程的 4 小时复核与异常处理可能被低估；如果工具每月只用一次，还要考虑使用者重新熟悉操作的成本。
现金账以实际取消的支出和实际新增的支出为依据；能力账以人员记录为依据。一次性内部准备工时也应单列，按同一估值口径计入能力投入评估，不能因为没有新增付款就当作不存在。
让结论附带成立条件
一个可讨论的结论可以写成：“在每月处理量相近、外包费用确实取消、月度新增现金支出保持 200 元的前提下，示例现金回收期为 12 个月；同时预计释放 12 小时内部工时，需经实际运行核对。”这比一个不带前提的高 ROI 百分比更诚实，也更便于后续复盘。